根據2024年財報來看，與2023年相比，九大定制企業(yè)門店數量都有不同程度上的收縮。

迭代加速，2024九大定制家居企業(yè)中最高門店縮減近千家

歐派：

截至2024年末，歐派共擁有門店7813家，相較2023年報披露的8716減少了903家。其中歐派品牌門店數量減少最多，為883家，歐鉑

麗減少93家，歐鉑尼減少60家，鉑尼思增加81家。

對于門店數量的大幅變動，或系歐派終端大家居轉型有關。歐派表示，截至報告期末，全國已有過半經銷商在運營或試點啟動了零售大家居業(yè)務，有一部分經銷商已經在零售大家居探索的道路上取得了成效：從店面數量看，公司零售大家居有效門店已超過1100家，較期初增加450多家；從訂單情況看，公司大家居訂單額持續(xù)保持同比高速增長。

在5月初召開的歐派2024年年度及2025年一季度業(yè)績說明會上，姚良松坦言部分傳統零售代理商已顯露出轉型乏力跡象，如果沒有整裝體系的新鮮血液，歐派這兩年的日子會很難。對此，他表示，2025年，歐派將在20%的攻堅城市啟動代理商體系迭代，同時將整裝企業(yè)納入歐派核心戰(zhàn)略版圖。

從2025一季度披露的數據來看，歐派門店的縮減還在繼續(xù)，這場陣痛轉型何時結束有待觀察。

索菲亞：

截至2024年末，索菲亞共擁有門店3502家，相較2023年共減少265家，其中索菲亞門店數量減少最多，為224家，其次是司米，減少88家，米蘭納和華鶴門店數量均有所增長。

索菲亞：

截至2024年末，索菲亞共擁有門店3502家，相較2023年共減少265家，其中索菲亞門店數量減少最多，為224家，其次是司米，減少88家，米蘭納和華鶴門店數量均有所增長。對于司米門店的減少，索菲亞在2024年報中提到：報告期內，在公司“多品牌、全品類、全渠道”的戰(zhàn)略下，司米品牌終端門店正逐步向整家門店轉型，整家策略將促進客單價提升。

志邦：

截至2024年末，志邦共擁有門店4094家，其中整體廚柜1439家、定制衣柜1635家、木門986家、直營門店34家，與2023相比整體廚柜、定制衣柜、直營門店的數量都有所減少。

尚品宅配：

截至2024年末，尚品宅配直營店數量優(yōu)化至28家，相較于2023年底減少了18家。加盟店數量已達1885家（包含自營加盟店），其中2024年新加盟開店346家，與2023年底的2005家相比凈值減少120家。

對于直營店的縮減，尚品宅配在2024財報中提到，公司大力推進直營店向加盟店的轉化進程，并在自營城市推行“1+N”模型。公司保留少量處于核心位置的直營大店，將其精心打造成品牌展示中心。

金牌家居：

截至2024年末，金牌家居共擁有門店3886家，其中金牌廚柜1596家、金牌衣柜1095家、金牌木門721家、整裝館217家、陽臺衛(wèi)浴110家、瑪尼歐147家。相比2023年，木門、整裝館和陽臺衛(wèi)浴的門店數量均有增長。

從2025一季度數據來看，金牌衣柜、木門、整裝館、陽臺衛(wèi)浴門店數量的凈值有所增長，廚柜和瑪尼歐仍呈現遞減趨勢。

好萊客：

截至2024年末，好萊客共擁有門店1857家，其中經銷店1848家、直營店9家，相比2023年，分別減少34家、5家。對于門店的變動，好萊客曾在2024三季度報中提到主要是出于優(yōu)化調整低效門店、降低經營風險的考量。優(yōu)化汰換不符合公司戰(zhàn)略發(fā)展要求的門店，優(yōu)質新商陸續(xù)補充，預期門店數量及質量會得到改善。而從2025一季度的最新情況來看，總體門店數量上升明顯，戰(zhàn)略成效逐漸顯現。

我樂家居：

截至2024年末，我樂家居共擁有門店1644家，其中廚柜專賣店824家，全屋專賣店820家，與2023年相比，分別減少19家、16家。2025年一季度，我樂家居門店增勢明顯，廚柜專賣店和全屋專賣店數量均呈現正增長。

據了解，我樂家居自2021年以來就秉承兩個原則不斷深化渠道升級。其一，優(yōu)化門店位置，貫徹非商場A類位置不開店的政策，并從2023年開始，傾力打造概念TOP店，在一二線重點城市開設千平以上的超級大店。其二，關閉多家坪效低的門店，尤其縮減了很多五六線城市門店，轉而加快在一二線甚至超一線城市的開店速度。

我樂家居招商總監(jiān)曾表示，我樂家居不會通過渠道數量的增長來實現一些增長，而是要通過渠道質量的提升。頂固和皮阿諾均未披露2024門店最新數量，不過皮阿諾在2022年報數據披露中曾披露門店總數為992家，頂固集創(chuàng)則是在2023半年報中提到現有門店數量為1133家。

行業(yè)轉型下的渠道變革與能力重構

當前定制家居行業(yè)的門店數量遞減并非簡單的規(guī)模收縮，而是企業(yè)主動調整渠道結構的戰(zhàn)略選擇。這種轉變背后是三重推力共同作用的結果：其一，存量市場下渠道密度已逼近天花板，企業(yè)從"跑馬圈地"轉向"精耕細作"；其二，消費升級倒逼終端體驗升級，500㎡以上的場景化大店逐漸替代傳統標準店；其三，數字化工具的應用（如云端設計系統、VR體驗設備）使服務半徑擴大，部分區(qū)域可實現"一店多城"覆蓋。

其次，在渠道優(yōu)化的表象之下，暴露的是行業(yè)亟待解決的深層矛盾。從企業(yè)端看，存在戰(zhàn)略愿景與落地能力的結構性錯位。從經銷商端觀察，行業(yè)正經歷代際更替的陣痛，經銷商存在明顯的能力斷層。這種能力錯配導致部分區(qū)域出現"廠家政策空中樓閣，經銷商執(zhí)行手足無措"的尷尬局面。因此企業(yè)和經銷商端都需要進行自我能力的評估和審視，企業(yè)端需要探尋更為科學化的終端落地方案，而經銷商端，則需要對自身能力和企業(yè)政策幫扶進行充分考量，做到能者入局。

寫在最后：

范居士認為，目前行業(yè)的破局之道仍在于構建價值共生體。行業(yè)的渠道變革本質上是家居產業(yè)價值鏈條的重構過程。當門店不再只是銷售終端，而是演變?yōu)?quot;體驗中心+服務中心+數據中心"三位一體的價值節(jié)點時，企業(yè)與經銷商的關系必須從簡單的利益綁定升級為能力共生的生態(tài)伙伴。對經銷商而言，則要完成從"坐商"到"行商"再到"云商"的跨越，既要深耕社區(qū)打造"最后一公里"服務壁壘，又要借助直播電商、社群運營構建線上流量池。

這場轉型注定伴隨陣痛，但正如家居行業(yè)螺旋式發(fā)展的歷史規(guī)律所示，那些率先完成廠商能力對齊、實現線上線下融合運營的企業(yè)，終將在新一輪行業(yè)洗牌中占據價值高地。未來的競爭，將是生態(tài)體系與生態(tài)體系之間的對決，而優(yōu)質門店作為價值傳遞的關鍵載體，其質量權重將數倍于數量規(guī)模。