對于2011年的行業(yè)判斷，宋祥興認(rèn)為各企業(yè)都在埋頭練內(nèi)功，也都有自己的想法。對巴菲克來說，兩項(xiàng)任務(wù)是網(wǎng)絡(luò)布局和終端教育，簡單說就是開工廠然后終端教育。

沈陽巴菲克實(shí)業(yè)有限公司董事長宋祥興

2010年12月13日，此次東北之行的第二站沈陽，作為東北地區(qū)頗具特色和擁有極強(qiáng)進(jìn)取精神的地板企業(yè)，沈陽巴菲克實(shí)業(yè)有限公司從成立至今經(jīng)歷了快速成長，其產(chǎn)品的文化內(nèi)涵、運(yùn)營模式和渠道建設(shè)的創(chuàng)新在業(yè)內(nèi)始終引人關(guān)注，帶著許多待解的問題，筆者采訪了董事長宋祥興，巴菲克一直有些神秘的面紗被逐漸揭開了。

品牌的由來和定位

曾經(jīng)從事裝飾行業(yè)的宋祥興是1999年開始接觸地板的，當(dāng)時(shí)的東北還是以實(shí)木地板為主，當(dāng)時(shí)整個(gè)地板行業(yè)還處于初級階段，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)還不完善。經(jīng)過充分的市場調(diào)研之后，宋祥興決定要做跟別人不一樣的產(chǎn)品，要做出有標(biāo)準(zhǔn)有品牌的東西。“一般給人第一印象最重要的是產(chǎn)品說明書。宣傳產(chǎn)品時(shí)，你不能拿塊地板跟人家說我的地板怎樣好，要給他一本說明書來看，這個(gè)說明書的架構(gòu)和內(nèi)容就包括品牌文化、產(chǎn)品的樣式、產(chǎn)品說明和圖片，我們那時(shí)的定位就是以后要往這方向發(fā)展。品牌文化中的企業(yè)文化是產(chǎn)品的一部分，也就是說我們倡導(dǎo)什么，才能說生產(chǎn)出什么樣的東西。那么我們就把他寫出來要讓人家知道，方便內(nèi)外部的溝通。包括內(nèi)部的一些員工和外部的經(jīng)銷商還有一些消費(fèi)者，也方便他們的溝通。他們對這個(gè)文化認(rèn)同，才會更信賴這個(gè)東西，更信賴我們的產(chǎn)品。所以我們就把他做得更加完善一些，這是我們的初衷。”

就這樣，宋祥興發(fā)現(xiàn)這樣的出發(fā)點(diǎn)非常有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展，之后他一直非常重視品牌的文化核心，公司也籠絡(luò)了越來越多志同道合的人。沿著這樣的思路，公司先后創(chuàng)立了圣羅娜、格蘭特、巴菲克三大品牌。并始終倡導(dǎo)自由、陽光、高品質(zhì)的生活態(tài)度。

關(guān)于多品牌運(yùn)作

目前巴菲克實(shí)業(yè)有限公司是圣羅娜、巴菲克、格蘭特三大品牌并駕齊驅(qū)，巴菲克走高端路線，宣言新奢侈概念，圣羅娜偏向高端，主要面對年輕白領(lǐng)階層，格蘭特與圣羅娜較類似，相對低端一些。“這三個(gè)品牌的消費(fèi)層次是不一樣的，從消費(fèi)層次劃分就是三種不同的階層，我們現(xiàn)在三個(gè)品牌并駕齊驅(qū)，基本上可以說是一網(wǎng)打盡。”

據(jù)宋祥興介紹，三個(gè)品牌在市場上銷售網(wǎng)絡(luò)是獨(dú)立的，這是否會造成自己品牌相互間的競爭和損耗呢？畢竟目前國內(nèi)運(yùn)營多品牌成功的地板企業(yè)極少。宋祥興有自己的想法：“我們是集合優(yōu)秀的資源，我們好多代理商都做的很優(yōu)秀，為了吸引更多的代理商，多品牌這個(gè)過程我們還是需要的，但終究會匯到一個(gè)品牌當(dāng)中去。在短時(shí)間內(nèi)我們不能將優(yōu)秀的代理商的資源掠奪過來，我們只有采取這種一百萬只螞蟻吃掉一只大象的戰(zhàn)略。”

由于多品牌運(yùn)營，分散了公司的資源和精力，也導(dǎo)致公司還沒有年銷量50萬m2的代理商，但宋祥興并不擔(dān)心，“我們要在這個(gè)過程中找到優(yōu)秀的客戶，或者說在我們資本的積累的過程中我們可能找到優(yōu)秀的客戶或者盡量壯大企業(yè)，比如我們看好了一個(gè)地區(qū)特別有實(shí)力的客戶，我們會用大付出把他拉到集團(tuán)里面。我們有時(shí)候形容我們的代理商就像一輛火車，有上有下，沒關(guān)系的，反正車上總會有人。”

分工廠模式的思考

經(jīng)過多年發(fā)展，公司已擁有3000多家代理商，然而如此龐雜的層層代理關(guān)系會否造成混亂而難于管理呢？宋祥興采用了他認(rèn)為未來很多企業(yè)都會采用的模式——分工廠模式。“我們?yōu)槭裁匆_很多工廠呢？就是想把所有的代理商都直接囊括在工廠里。我們現(xiàn)在在江蘇、山東、綏芬河都有工廠，沈陽現(xiàn)在有六家，總共有九家工廠。綏芬河工廠負(fù)責(zé)黑龍江區(qū)域，沈陽負(fù)責(zé)東北區(qū)域，山東負(fù)責(zé)華北，江蘇負(fù)責(zé)華東。我們2011年的目標(biāo)是在西安、成都、長沙建三個(gè)工廠，2012年的目標(biāo)是在新疆、廣東、昆明建廠。”

宋祥興考慮的是先有市場后有工廠，給每個(gè)地區(qū)的代理商提供穩(wěn)定的供貨渠道，較少運(yùn)輸成本是開分工廠的直接好處。“分工廠的合作伙伴都是我們的代理商，他們忠誠度很高，品牌是我的，工廠是他的。工廠我們占51%的股份，保證了公司對其的控制力。”宋祥興采用這樣的辦法將代理商和自己緊緊捆綁在了一起，成為了利益共同體。為了保證每個(gè)分工廠的產(chǎn)品統(tǒng)一品質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)，巴菲克給予每個(gè)分工廠全力的人才、技術(shù)支持，并且統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。對資源不足的地區(qū)，公司把半成品運(yùn)到當(dāng)?shù)卦偕a(chǎn)，資源好的地區(qū)就直接當(dāng)?shù)厝〔摹?/span>

每一種模式都有利有弊，說到分工廠模式的弊端，宋祥興認(rèn)為是管理的提升。“目前讓這些分工廠都實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理還是很難的，即使我們的標(biāo)注制定的再好，還是有對總部的管理要求執(zhí)行不到位的地方，目前不可能像肯德基、麥當(dāng)勞那么規(guī)范，畢竟地板行業(yè)相對來說還是一個(gè)初級階段，還沒有完全像家電餐飲那么規(guī)范。”

宋祥興在分工廠模式中嘗到了甜頭，在第三個(gè)五年計(jì)劃中，也就是2011年到2015年公司要新建28家分工廠。“第四個(gè)五年計(jì)劃肯定還會調(diào)整，調(diào)整成物流了或者是核心工廠，是完全是可以的。”宋祥興堅(jiān)定認(rèn)為，分工廠模式將是以后地板企業(yè)的主流模式。“光靠一個(gè)總部去完成所有工作是很難的，關(guān)鍵是消費(fèi)習(xí)慣不同。地板行業(yè)未來的整合，能成為只有十多家巨頭的一個(gè)行業(yè)嗎？我感覺有點(diǎn)難，最起碼還得十年之后。十年之內(nèi)，我感覺不會成為十多家的天下，現(xiàn)在應(yīng)該是兩三百家的天下。”

宋祥興始終認(rèn)為一定要讓代理商和公司成為利益共同體，只有這樣代理商的忠誠度才高，公司才有長遠(yuǎn)發(fā)展，目前巴菲克已啟動了“千萬造富計(jì)劃”，據(jù)他講目前公司已擁有32個(gè)千萬級代理商，到2012年末再造100個(gè)千萬富翁。

對渠道的認(rèn)識

隨著傳統(tǒng)地板銷售渠道費(fèi)用的高抬，巴菲克成立了自己的網(wǎng)絡(luò)營銷中心，并很快使網(wǎng)絡(luò)銷售量占到公司整體銷售量的20%，宋祥興特別喜歡團(tuán)購這種有激情的銷售方式，也可以增強(qiáng)代理商的活力，“一天簽一百多單，七八十單就會很有感覺了，因?yàn)橐粋€(gè)專賣店一個(gè)月也就簽這么多”。

但他同時(shí)認(rèn)為，團(tuán)購可能是一種流行的東西，因?yàn)殡S著相關(guān)網(wǎng)站的壯大，其話語權(quán)會越來越重，到最后銷售成本也會很高。在他看來，地板企業(yè)最終一定要直接面對消費(fèi)者。巴菲克已經(jīng)開始著手建自己的大型家居館和專賣店。“到最后就跟中國的菜籃子工程一樣，就是農(nóng)民直接進(jìn)市場，肯定會有這一天，要不中間環(huán)節(jié)搞得太兇了，我們都在打工。這是必須的，你要是不這樣的話，最后是消費(fèi)者埋單。你看現(xiàn)在家具產(chǎn)業(yè)吧，在廣東、在馬來西亞，家具買過來兩萬塊錢一套，到這邊20萬。這個(gè)現(xiàn)象很可怕，對消費(fèi)者來說，水分太大了。所以我們必須想辦法盡量跟終端直接接觸。”

對東北地區(qū)地板產(chǎn)業(yè)看法

東北區(qū)域發(fā)展地板產(chǎn)業(yè)較早，但大部分企業(yè)以出口為主，一些企業(yè)只是近兩三年才開始開辟國內(nèi)市場，又由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和人才進(jìn)展緩慢。而巴菲克卻從一開始就把目光投向了國內(nèi)市場。“應(yīng)該說我們經(jīng)常走出去，相對來說交流的比較多，能夠知道方向在哪里。可能有些企業(yè)只想賺錢，沒有當(dāng)成事業(yè)來做，真正把做地板當(dāng)事業(yè)的企業(yè)可能全國不超過一百家。”

對于東北地區(qū)地板產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，宋祥興認(rèn)為首先是東北地區(qū)銷量很大，市場有優(yōu)勢。另外，東北地區(qū)產(chǎn)品花色在全國來講是非常好的，這跟東北人注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)，追趕時(shí)尚有關(guān)。再就是當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)啬苜u掉，大部分企業(yè)不用走出東北就可以過的很瀟灑。“對賺錢來講很多老板感覺夠了，這也是缺點(diǎn)，夠了就是最大的局限。東北企業(yè)還沒有做大，跟這個(gè)也有關(guān)系。第一個(gè)、第二個(gè)優(yōu)勢造就了第三個(gè)缺點(diǎn)，就是“滿足”。

2011年的新舉措

對于2011年的行業(yè)判斷，宋祥興認(rèn)為各企業(yè)都在埋頭練內(nèi)功，也都有自己的想法。對巴菲克來說，兩項(xiàng)任務(wù)是網(wǎng)絡(luò)布局和終端教育，簡單說就是開工廠然后終端教育。

終端教育一直是宋祥興頭疼的事兒。“終端教育太關(guān)鍵了，跟做員工思想工作一樣。你把員工和代理商思想工作做好了事情就成了一大半。我們終端教育相對來說弱一些，代理商會每年一次，兩天并不解決問題，信息衰減是個(gè)問題，開會時(shí)明白回去就忘了。地板行業(yè)的教育機(jī)構(gòu)還沒跟上，另外我們的決心也不夠，如果一年有幾百萬經(jīng)費(fèi)能夠投進(jìn)去，效果就好了。”

在宋祥興看來，2011年要重點(diǎn)考慮建立一個(gè)好的管理模式和高效的內(nèi)部機(jī)制，因?yàn)橹挥刑岣吖芾韮?yōu)化效率才能滿足巴菲克加速擴(kuò)張的步伐，“效率低是我們不敢多開店的主要原因，內(nèi)部的東西還不夠，還不夠強(qiáng)大”。（文/ 王碩）