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家居企業踏上 “減法” 之路

2015-10-26 16:06:04    來源:中國環保家居網鏈   
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家居企業踏上 “減法” 之路

遙想當年,喬布斯進入蘋果公司時,蘋果公司的產品大概有40多種,但他毅然選擇了削減產品線,明確以“桌面設備”和“便攜設備”為核心產品,正是這種消減旁支業務,集中精力和資源在核心產品上的做法,才讓蘋果達到如今競爭對手難以匹敵的地位;

曾經的萬科也并非只做住宅,優越的市場環境下萬科也試過全面發展綜合商社模式,但萬科王石卻“反常”地決定:“萬科專業,只做住宅。”這種專注,業界人士稱為萬科的“傳家寶”。而如今,做完“減法”后的萬科已是房地產巨頭;……

縱觀商海洪流,當企業發展到一定規模時,多元化發展、多條腿走路的發展模式便成為共同方向,這種“攤大餅”的企業“加法”,屢見不鮮。特別是在美國60、70年代,這種商業模式最為明顯,簡稱為“集團化、多元化、品牌延伸”的發展模式。然,隨著市場的發展,這種“攤大餅”的做法正逐漸被拋棄,目前歐美更多企業的發展模式呈現“聚焦、單一的、集團拆分的、專業化的”的特點。

過度延伸產品線,將產業線拉伸過長,會產生很多不必要的消耗,降低原有的企業競爭力,妨礙拳頭產業發展,況且很多時候延伸的產業線,一不小心就會演變成雞肋產業。

“加法”有風險,選擇需謹慎

翻閱商業案例,不難找到因為盲目做企業“加法”而導致集團衰敗的案例。

如三九集團。說到三九的制藥老少皆知,這家企業從小資產起家,發展到擁有3家上市公司和數百家直屬企業的大集團,資產更是曾達到200多億元。原本,三九專注做制藥,然,2000年前后開始,三九大規模瘋狂并購非相關多元化產業,在幾年時間內搖身一變成為一個涉及房產、汽車、食品、酒業、飯店、商業、農業、媒體的等眾多旁支產業的企業帝國。但這個拉大的產業鏈卻沒有做大做強三九,反而拖累原有的核心產業,新擴充的項目因為缺乏整合和關聯性,很快變成負資產,最終三九欠下銀行98億元,總裁被拘留。

又比如,今年上半年,恒大冰泉被爆出,在多元化發展的道路上遭遇“滑鐵盧”,企業虧損嚴重,正失去以往的光芒,之后,便有多人感慨多元化發展實則如“大躍進”。提起恒大,多數人對恒大的了解僅停留在礦泉水之上,但實質除了礦泉水,恒大還涉及了包括糧油、乳業、新能源、文化、健康等產業,而且恒大明確指出要參照通用、三星這樣的企業來發展,因為多元化是500強企業普遍采用的發展戰略,是企業壯大規模和超常規超越式發展的必然選擇。然,恒大在自身虧損嚴重的同時,今年7月份,通用爆出將砍掉家電業務,避免產生很多不必要的消耗,而三星今年在中國市場份額也不斷被擠壓,利潤下降嚴重。可見,恒大在某種程度上,未必選擇了正確的“榜樣”。

不可否認,多數大企業都是超級帝國的模式,產品鏈“遍地開花”涉及各行各業,但做“加法”卻并非適合任何企業,特別在市場環境蕭條時,做“加法”更需要謹慎,畢竟龐大的產業線,容易制造虛假的“輝煌”,卻隨時可能拖垮企業。

“減法”不新鮮,家居人嘗試者多

近些時日,走訪家居市場,普遍反映市場蕭條自是不在話下,問及該如何應對嚴峻市場時,部分人提出做“減法”。因為行業已逐步發展成熟,脫離發展上升階段,難做“加法”,唯有做“減法”,才能更集中精力打拼市場。

而在家居圈中,“減法”早不是一個新鮮詞,早些年便有家居人呼吁家居業也該做“減法”,比如:工廠該把不賺錢的產品線砍掉,不要過多涉及房地產投資等行業,分散了精力,需要專心做家居;經銷商也該拋棄不賺錢的店面,集中精力做好團隊和服務;而賣場首先要慢下來,減去“急功近利”的擴張思維……

這些理論家居人已不陌生,然,對于前幾年而言,“減法”只是一個前衛詞語,并非是一個實際操作的理念。伴隨市場的急劇下滑,家居人也必須思考該如何應對,這時在不聲不響中,已有部分人開始做“減法”,特別是在經銷商這一群體中,更為明顯。縮減店面、縮減代理品牌,多數經銷商都在做,經銷商戲之稱為“黔驢技窮后的無可奈何”,也是權益保身的唯一辦法。而部分家居工廠,則裁員或關閉次要工廠,保存實力。

在市場推動下,“減法”在業界被逐漸“提上日程”,但這種“減法”區別在于自動“減”與被動“減”之間。正如前文所說,蘋果、萬科并非在“無可奈何”的情況下才做減法,而是基于長遠發展做得戰略,而像通用砍掉家電業務則是為了除去不賺錢的項目,非本意。現家具業中存在的“減法”更多也是被動“減法”,因為市場不好做,故縮減自身。

蘋果和萬科的案例卻時刻提醒家居人,“減法”不是一條“退路”,而是一種商業戰略,“減法”不是為了“明哲保身”,而是更專注攻占目標市場;“減法”不是放棄市場,而是換一個方式占領市場。

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